台灣同濟會第33屆總會長專訪｜「世界大不同」如何實現？蘇文彬醫師以迎接四萬新生命的那雙手，引領同濟走向世界

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(圖/ 同濟會攝影委員會副主委魏宏達)

如果說接生是一場高度專業、不能失誤的生命工程，那麼領導一個全國性志工組織，同樣需要冷靜判斷與長期耐力。蘇文彬在擔任台灣同濟會第33屆總會長時，正是以醫師特有的縝密思維，為同濟會進行了一場深層、低調卻影響深遠的組織轉型。

(圖/ 同濟會攝影委員會副主委魏宏達 蘇文彬醫師)

不同於以活動聲量為導向的領導風格，蘇文彬將重點放在「制度是否能長久運作」。在他任內，全國分會數不僅突破300會，更重要的是新創分會的分布開始出現結構性變化，不再集中於單一都會區，而是深入地方、擴及不同產業與世代。

(圖/ 同濟會攝影委員會副主委魏宏達)

澎嘉南區諸羅山會的成立，被視為這種思維的縮影。該會自創立以來，逐步形成以專業人士為核心、跨界整合的會員結構，從地方議員、企業經營者到醫師與餐飲業者，呈現同濟會少見的多元樣貌。蘇文彬每年親自關心該會交接，並非例行公事，而是將其視為理念實驗是否成功的觀察窗口。

在會員發展上，他面對的是一個曾經停滯的數字。透過制度調整與精神重塑，會員總數提升至11,333人，創下六年新高，其中回流會員與新進會員同步成長，顯示組織重新獲得認同。

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(圖/ 同濟會攝影委員會副主委魏宏達)

制度層面，他推動將國際同濟會的服務宣言正式納入核心信條，讓每一位會員在例會中反覆朗讀、內化服務兒童與社區的使命。這不是形式，而是他對「志工組織文化養成」的長期投資。

教育訓練方面，他大幅擴充內容，從司儀、攝影、講師培訓，到公文寫作、活動企劃、國際禮儀與會議治理，甚至邀請外交部大使級人士授課，在北中南設立「同濟大學」概念訓練場域，讓會員在服務之外，具備國際互動與公共事務能力。

(圖/ 同濟會攝影委員會副主委魏宏達)

公益成果同樣顯著。希克森基金與兒童基金捐贈顆數創新高，配合會員捐款制度，募得超過八百萬元。更令人印象深刻的，是捐血行動的全面推進。身為醫師，蘇文彬深知血液對急救體系的重要性，即使會務繁忙，仍將捐血列為全國重點服務項目，全年捐血量突破2,500萬c.c，並促成捐血車進駐地方，讓公益成為可持續的公共資源。

在國際舞台上，他帶領台灣同濟展現前所未有的組織動能。亞太年會與世界年會的參與規模至今仍被視為高標準典範，讓台灣在全球志工網絡中建立清楚定位。

卸任後，他沒有選擇退場，而是轉身成為紀錄者，為組織留下歷史脈絡，這也是他醫者性格最深刻的延伸。

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